El tsunami provocado por la burbuja inmobiliaria
iniciada en el 2008 y la posterior crisis de deuda ha dado al traste con el
sistema financiero que conocíamos hasta hace poco:
· Miles de puestos de trabajo amortizados (menos empleo)
· Miles de oficinas cerradas (menor servicio a la
ciudadanía, o como poco, menos cercano)
· Cambio del modelo de negocio por la caída de los
márgenes financieros: más servicios distintos al tradicional (seguros,
operaciones complejas), y comisiones, muchas más comisiones (por entrar, por
salir, por respirar, por protestar)
Este
proceso de adaptación ya era previo al estallido de la crisis, que simplemente
lo ha acelerado y profundizado.
La adaptación se ha basado en
cuatro palancas de actuación, que las patronales del sector han seguido al
dedillo, como si se tratara de un imperativo ineludible:
1. Disminución de la actividad tradicional. El negocio tradicional (tomar dinero, prestar dinero y
ofrecer los servicios de pago) pierde peso en el conjunto de negocio,
tanto que el trato confiable con la clientela, de forma extensiva y general no
sólo ha dejado de valorarse, sino que se antoja costoso. Las exquisiteces, sólo
a quien las merece.
2. Aumento de los canales alternativos. Menos centros de negocio y más canales, sobre todo,
informáticos. Es el mundo de todo por internet. Probablemente sea una
demanda de la sociedad actual, pero lo cierto es que aún sigue siendo
mayoritario para la clientela ponerle cara a aquel en quien confían sus
dineros.
3. Más y
más consolidaciones y fusiones. La
economía de escala abarata los costes, según los cánones de algunas escuelas de
negocio. Puedo parecer lógico aunque cada vez más economistas disienten
de esta supuesta evidencia. En nuestro caso lo que sí podemos dar por cierto es
que la economía de escala ha logrado eliminar miles de puestos de trabajo.
4.
Reducción
de los costes de producción.
Sólo hay dos vías para reducirlos: la optimización de los recursos, evitando
los gastos suntuosos; y la más utilizada, el abaratamiento de los costes
salariales. Menos trabajadores y menos salarios.
Disminución
de la actividad tradicional
El margen de intereses marca el negocio tradicional
(depósitos y préstamos), y el margen bruto incluye los rendimientos de
operaciones financieras, instrumentos de capital, y, sobre todo, comisiones.
El
peso de lo no tradicional marca una tendencia superior a la mitad del margen
bruto. Es decir, “¿cómo va a pedir un crédito, o cómo que le pague
por un plazo fijo, lo que Vd. necesita es nuestro magnífico seguro dental,
acompañado de un smartwatch de última generación“. Cosas veredes.
Viva el ratio de eficiencia
El ratio de eficiencia es un indicado un tanto peculiar:
cuanto más alto es, peor. Mide los costes necesarios por cada unidad monetaria
generada. Un ratio del 65% indica que por cada euro ganado en la actividad
normal de la empresa, ésta debe gastarse 65 céntimos.
Muchos
analistas financieros lo utilizan para medir el “buen estado de salud”
de las entidades financieras. En realidad lo único que mide es cómo distribuye
parte de su margen bruto: cuánto dedica a los gastos generales de explotación
(alquileres, luz, agua, seguridad, flores, alfombras, publicidad, etc), y
cuánto dedica a retribuir a sus trabajadores.
Tampoco se paran los analistas en analizar el tipo de
negocio: no es lo mismo el ratio de eficiencia en un negocio intensivo, como
por ejemplo el engorde estabulado del cerdo blanco, que en un negocio
extensivo, como por ejemplo la cría de cerdo ibérico pata negra. Para los
analistas financieros, la diferencia de calidad o de saber es anecdótica.
Ya
desde hace tiempo que las patronales del sector se han dedicado con celo a
acometer una estricta contención de costes para mejorar este ratio. Así, desde
los años 80 en los que este ratio rondaba el 70%, nos encontramos ahora con un
ratio en torno al 50%, y con una tendencia a la baja.
Si
bien se ha abordado el recorte en ambas magnitudes (los gastos de personal y el
resto de gastos de explotación), la tendencia marca una reducción firme y
continuada de los costes salariales, pero con un repunte del resto de gastos de
explotación. Salvo que los alquileres se hayan puesto por la nubes, los datos
parecen confirmar que las economías de escala no producen una disminución
ilimitada, salvo en lo referido a los trabajadores, que continúan a la baja.
En la
gráfica anterior queda reflejada la caída de márgenes. Eso es innegable: del 5%
en 1981 hasta el 1,90% en 2015 (tres veces menor). Pero también marca una
reducción más acusada en cuanto a los gastos de personal: del 2,31% en 1981 a
052% en 2015. Casi 4 veces y media menos. Ahí es nada.
Reconversión
del sector, pero no de esta manera
Por cómo van las negociaciones del los Convenios
Colectivos del Sector Financiero, las patronales se han propuesto agudizar aún
más los costes salariales. No cabe duda de que el sector en su conjunto está
convulso. Pero pretender seguir con esta política low-cost no parece que sea lo
más adecuado para lograr un sector financiero estable y eficaz.
Los grupo de interés de las empresas financieras merecen
un trato justo y equilibrado:
· Los accionistas
en nuestro caso el FROB, que
evidentemente esperan una rentabilidad más estable que elevada. Últimamente
parece que es el único grupo de interés al que los equipos gestores dedican sus
esfuerzos.
· La clientela, que necesita no sólo unos servicios adecuados para
cada uno, sino que no se les tome como simples captadores de productos.
· La sociedad en su conjunto, que necesita el dividendo social,
vía impuesto de sociedades (al que a veces se le somete a ingeniería fiscal
para minimizarlo) y vía fundaciones. Una vez desaparecido el conjunto de la
Obra Social de las Cajas de Ahorro, son contados los casos en los que se
mantienen fundaciones solventes, y con un espíritu de acción solidaria cierto.
· Los trabajadores. Por mucho que las entidades califiquen a sus
trabajadores como su mejor activo, los datos y las actitudes demuestran
todo lo contrario.
Este sector financiero debería
asumir que lejos de racanear en el ratio de eficiencia, la viabilidad de las
entidades pasa forzosamente por cuatro pilares fundamentales:
- Calidad de los equipos gestores. Hubo un tiempo en que ser banquero era fácil: había recursos a espuertas. Ahora no es fácil. El negocio exige una alta cualificación técnica y humana.
- Organización de los recursos. Recortar no es organizas, es sólo tener menos recursos. Lograr que todos los recursos produzcan, con el mismo alineamiento a la filosofía de cada entidad, es más difícil.
- Política comercial adecuada. Las entidades deben servir a su clientela, no al revés. Parece un perogrullo, pero las continuas campañas de colocar productos sea como sea indican que no es tan fácil.
- Calidad de los recursos humanos. Las actuaciones de las patronales del sector indican claramente que la calidad de las plantillas del sector no es un objetivo. Lo que es evidente es que sin una plantilla formada, implicada en la empresa, respetada laboral y salarialmente es imprescindible para conseguir una entidad financiera estable y reconocida socialmente.
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